Eine erfolgreiche HR-Strategie braucht Ziele und KPIs

Sie sind jetzt seit Mai 2023 im Unternehmen. Was ist Ihre persönliche Perspektive auf die Kultur bei GETEC?

Ich sehe tolle Talente, viel Enthusiasmus und eine positive Atmosphäre. Das wird aktuell auch durch unseren hohen Engagement-Index gespiegelt. Was ich auch beobachte, sind ein kollegialer Umgang und eine sehr hohe Hilfsbereitschaft. Gleichzeitig gibt es sicher – wie in jeder Organisation – Unconscious Biases, also unbewusste Vorurteile. Es ist wichtig, dagegen eine Strategie zu entwickeln, die zu den individuellen Themen der Organisation passt. Das kann das Thema Gender betreffen, aber genauso beim Alter oder in den anderen Dimensionen von Diversität vorliegen. Diese ehrliche Selbstreflexion ist ganz entscheidend, um die Vorurteile anzugehen und ein vertrauensvolles Miteinander zu schaffen. Dafür gibt es auch wunderbare Trainings.

Diversität und unterschiedliche Perspektiven können ja auch zu Reibung führen. Wie gelingt eine Kultur, bei der Vielfalt als Chance genutzt wird?

Es geht auch hier darum, langfristige Ziele offen und transparent zu kommunizieren. Da müssen zum Beispiel HR und Kommunikation gut vernetzt arbeiten. Die Ziele müssen als Führungsthema in der Organisation gelebt werden – genau wie Offenheit für andere Meinungen und eine konstruktive Fehlerkultur. Veränderungen sind immer mit Anstrengung verbunden, es ist daher wichtig, die klassischen Fallen wie zum Beispiel das Rekrutieren von Personen mit einer hohen Selbstähnlichkeit zu umgehen. Einerseits durch kontinuierliche Selbstreflexion, aber auch systematisch, zum Beispiel durch entsprechend geschulte Mitarbeiter:innen aus der HR.

Welche Maßnahmen zur kulturellen Weiterentwicklung braucht GETEC?

Neben den beschriebenen Vorhaben wie Führungskräfteprogrammen und Unconscious-Bias-Trainings für die gesamte Organisation laufen schon diverse gute Initiativen. Dazu gehören zum Beispiel die GETEC-Academys und der People and Culture Circle. Jetzt ist es wichtig, diese Maßnahmen zu verknüpfen und zu harmonisieren. Wir formieren uns als Gruppe neu und müssen für alle gemeinsame Nenner, Ziele und Werte definieren. Und vielleicht auch bei den KPIs noch kreativer denken.

Wie stehen Sie zur Quote „weiblich/männlich“?

Quoten sind für alle Organisationen wichtig, um Veränderungen herbeizuführen. Ich sage es mal ganz deutlich: Nur mit diversen Teams können wir wirklich Erfolg haben. Wir sollten also sehr datenfokussiert die Entwicklungen anschauen – im besten Fall tracken wir die Zahlen wöchentlich. Nur wenn es langfristige KPIs gibt, wird die notwendige Anstrengung gemacht – und dadurch eben auch der entsprechende Erfolg erzielt. Nebenbei: Auch hier sollten wir nicht bei einer Frauenquote stehenbleiben, sondern Diversität wirklich breit definieren. Neben den Quoten geht es natürlich darum, alle auch wirklich gleich zu behandeln. Equal Pay spielt zum Beispiel eine wichtige Rolle auf diesem Weg.

An welchen wichtigen KPIs sollten sich denn Organisationen messen lassen?

Die Internal Fill Rate (interne Besetzung) sollte bei 70 % liegen. Und dann muss der gesamte Employer Lifecycle (Arbeitgeber-Lebenszyklus) in relevanten KPIs angeschaut werden, vom Employer Branding bis zum Ruhestand. Das gilt auch für die Bindung junger Mitarbeiter:innen, die heutzutage essenziell ist. Wir sollten also überlegen, wie dem Bedürfnis nach Weiterentwicklung bei jungen Menschen begegnet werden kann – mit dem Ziel, die Fluktuationsrate gering zu halten. Im Bereich Diversity darf in Europa nicht alles getrackt werden, aber zumindest das Verhältnis weiblich/männlich sowie die Altersstruktur in der Organisation sollte man im Blick haben und entsprechende Ziele ableiten.

Braucht es eigentlich gezielte Frauenförderung – oder gerade nicht?

Ich finde, da gibt es tolle Potenziale. Ich habe zum Beispiel mit Frauennetzwerken für Trainings und Inspiration durch externe Business-Leader:innen gute Erfahrungen gemacht. So ein Netzwerk kann zu einem richtigen High Potential Incubator werden. Auch der Austausch unter Führungskräften und das gemeinsame Fördern von Talenten ist enorm wichtig und etwas, dem ich noch mehr Raum geben möchte. Die Grundfrage für Personen in Führungsrollen: Wie kann ich meine Mitarbeiter:innen einbinden, sichtbar machen und sie leuchten lassen? Das erfordert dann auch eine entsprechende Leadership-Kompetenz, die gelernt werden muss.

Was können Organisationen tun, um eine solche Leadership-Kompetenz aufzubauen?

Ganz wichtig ist das Werteverständnis, das wird über den Corporate Purpose und die Corporate Values vermittelt und manifestiert sich im Miteinander. Beim Führungsstil bin ich zumindest für fortgeschrittene Führungskräfte sehr für einen situativen Führungsstil, der auf die Situation und Vielfalt der Teams und Individuen eingeht. Gutes Leadership ist also etwas, das sich fortlaufend weiterentwickeln muss.

Wie kann durch KPIs noch mehr Momentum und Unterstützung für HR-Themen in der Organisation gewonnen werden?

Da helfen erfahrungsgemäß Dashboards, die zum Beispiel den positiven Zusammenhang von Business Growth und Mitarbeiterengagement zeigen. Um alle in der Organisation mitzunehmen, braucht es auf jeden Fall einfache Zahlen. Bei GETEC können wir schon aus den Gallup Surveys ganz konkrete Infos ziehen, ein Dashboard bauen und miteinander teilen, um dieses Verständnis für die Zusammenhänge und das Ineinandergreifen in der Gesamtstrategie darzustellen.

© Patrick Desbrosses

Regina Bertram-Pfister ist studierte Juristin und wechselte direkt von Ingersoll Rand, einem führenden US-amerikanischen Hersteller von Industrieprodukten, zu GETEC. Dort war sie als Head of HR für die DACH-Region zuständig und verantwortete als HR-Business-Partnerin für den Bereich Lifesciences die HR-Strategie weltweit.